Van omgevingsmanager tot CEO

Allianders CEO Maarten Otto begon zijn carrière als omgevingsmanager. In deze aflevering vertelt hij hoe zijn pad hem heeft geleid, welke competenties hij als omgevingsmanager heeft ontwikkeld die hem in zijn huidige rol goed helpen en hoe hij de ontwikkeling van het vak ziet.

‍

‍

Transcript aflevering

Carlijn: Welkom bij een nieuwe aflevering van Omgevingsmanagement, de podcast. Mijn naam is Carlijn Bergshoeff en vandaag ben ik op bezoek bij Maarten Otto. Welkom Maarten!

Maarten: Ja, dank je wel.

Carlijn: Wil je wat meer over jezelf vertellen?

Maarten: Ja, mijn naam is Maarten Otto. Ik ben de voorzitter van de Raad van Bestuur van Alliander, het netwerkbedrijf dat actief is in zes provincies: Gelderland, Flevoland, Friesland, Noord-Holland, een deel van Zuid-Holland en ook nog een paar straten in de provincie Utrecht.

Carlijn: Ja, want wat is dat voor verhaal?

Maarten: Ja, er was blijkbaar ooit ergens een gemeentelijke herindeling geweest waardoor dat stukje bij de provincie Utrecht is gaan horen. Maar dat netwerk, ja, dat zat gewoon vast aan ons netwerk, dus dat onderhouden wij nog steeds.

Carlijn: Ja, nou, ik denk dat je daarmee altijd lekker binnenkomt op borrels.

Maarten: Dat is altijd een leuk praatje, zeker.

Carlijn: Ja, ja, altijd dezelfde grapjes ook, of niet?

Maarten: Nou, ja, dat is wel één van de leuke vragen die je kan beantwoorden, van: Goh, doe eens even een leuk weetje. Het is net zoals je bijvoorbeeld vraagt: Hoeveel kilometer elektriciteitsnet hebben wij in de grond?

Carlijn: Oh, hoeveel?

Maarten: Ja, ongeveer 90.000 kilometer. Dat is twee keer de wereld rond.

Carlijn: Zo, nice.

Maarten: Ja.

Carlijn: Ja. En als ik dan even een heel soepel bruggetje mag maken: Wat ik ook een heel leuk weetje vind, is dat jij je carrière ooit begonnen bent als omgevingsmanager. Wij kennen elkaar van het project A4 Delft-Schiedam. En nou, alle twee dus een compleet andere richting opgegaan. Hoe ben jij vanuit je rol van omgevingsmanager gegroeid naar de CEO van Alliander?

Maarten: Ja, dat is eigenlijk best even een verhaal, hè, dus dat is niet zomaar gegaan. Ik werkte bij Twynstra Gudde. Daar was ik vooral ook actief in de driehoek van bestuurskundige, veranderkundige en organisatiekundige vraagstukken. Één van de opdrachten die ik deed, was dus het omgevingsmanagement van de A4 Delft-Schiedam. En nou, daar heb ik veel in gedaan. Op een gegeven moment dacht ik: Ik wil een volgende stap zetten, meer leren, ook wat breder kijken. Dus toen ben ik naar een ander bureau gegaan. Dat heet TEN HAVE Change Management. Daar was ik vooral actief om organisaties te helpen bij twee kernvragen, namelijk: Doen we de goede dingen en doen we die dingen dan goed? En dat was mooi en eervol werk, zowel bij Twynstra Gudde als bij TEN HAVE. Maar op een gegeven moment dacht ik ook: Goh, heb ik dit dan wel eens zelf gedaan? Want ik was natuurlijk altijd adviseur of werd ingehuurd. Nou, het antwoord op die vraag was nee. Ik dacht, misschien moet ik daar wat aan gaan doen. Dus toen ben ik gaan zoeken naar een plek waar dat kon. En ik wilde graag werken op een plek waar je ook, nou, werkte aan een grote transitie, waar maatschappelijke betekenis was en waar ik ook wat kon met mijn achtergrond. Nou ja, toen heb ik gesolliciteerd en kwam ik bij Liander te werken. Daar werd ik manager Strategie & Omgeving en was ik onder andere verantwoordelijk voor het strategisch omgevingsmanagement wat wij te doen hadden - of hebben - in de contacten met bijvoorbeeld gemeenten, maar ook met provincies, met wie we natuurlijk veel afspraken moeten maken over: Hoe ziet het energiesysteem er nu en in de toekomst uit en wat gaat er dan aankomen? Wat hebben wij daarvoor te doen?

Carlijn: Leuk.

Maarten: Ja, zeker leuk. En dat heb ik dus iets meer dan anderhalf jaar gedaan. Toen ging ik onder andere vanuit die rol meewerken aan de onderhandelingen voor het klimaatakkoord en vooral in de voorbereiding daarvan.

Carlijn: Dat is wat meer op strategisch niveau.

0Maarten: Dus toen werd het allemaal iets strategischer. Dat was leuk en dat ging ook goed. Toen ben ik vanuit daar directeur Corporate & Social Affairs geworden. Daarmee werd ik ook verantwoordelijk voor de strategische stakeholder contacten met de ACM, met EZK, met Binnenlandse Zaken, met de ministeries, met de kamer, met de aandeelhouders. Dat heb ik ruim anderhalf jaar gedaan en toen werd ik door de commissaris gevraagd of ik voorzitter van de Raad van Bestuur wilde worden.

Carlijn: Ja, gaaf hoor, Ja, we hadden het er net even over, maar ja, je bent nog geen 40. Ik vind dat wel een hele toffe stap.

Maarten: Ja, klopt, ik ben 38 en ik realiseer me dat niet zo vaak. Bij Twynstra Gudde hebben ze mij al geleerd dat het gaat - in het slecht Nederlands - over "maturity beyond the age", dus dat het heel erg gaat over je werk goed doen, blijven ontwikkelen, blijven verbreden. Nou, dat heb ik altijd gedaan en dat doe ik nog steeds.

Carlijn: Leuk. Ik denk ook dat het goed is voor Nederland als niet alle CEO's blanke mannen in pakken van 50+ zijn, maar dat je ook daar wat diversiteit in hebt. Dus ik vind dat gewoon heel tof om te zien hoe je dat doet, en nou, dat je op die plek zit. Maar ja, we zijn dus begonnen echt in de praktische projecten en waar ik dan wel benieuwd naar ben: Die ervaring, die neem je toch mee in je rol, ook van CEO, ondanks dat je nu op een wat strategischer niveau praat. Maar hoe gebruik je die ervaring vanuit je projecten met omgeving daarin?

Maarten: Ja, ik denk dat ik dan iets moet zeggen over de opdracht van mijn organisatie. En dan vervolgens, wat doet dat nou met mijn rol? En dan iets over: Hoe gebruik ik dat dan?

Carlijn: Oké, leuk, ben ik bij.

Maarten: Want dan past het in de goede context, in het goede perspectief. Dus Alliander is een netwerkbedrijf. Wij zorgen ervoor dat het energiesysteem betrouwbaar, betaalbaar en duurzaam is, onder gelijke condities voor iedereen, nu en in de toekomst. Dus als je een beetje huiselijk zegt: We moeten ervoor zorgen dat het licht aangaat, dat je huis warm is, dat het bedrijf draait en dat dat het ook blijft doen. Nou, dat is een grote opgave. Ik denk dat de meeste mensen wel gehoord hebben over de energietransitie. Door de economische groei, door de digitalisering, door datacenters maar ook door de verduurzaming van industrie en mobiliteit en gebouwde omgeving, neemt de vraag naar elektriciteit en ook het aanbod van elektriciteit door duurzame opwek enorm toe. En dat moeten wij accommoderen op ons net. Simpel gezegd: Het moet van A naar B kunnen. Nou, dat vraagt van ons dat wij echt veel meer werk maken, dat we sneller reageren op ontwikkelingen en dat we samen met onze partners het energiesysteem van de toekomst maken. En daar zit voor mij direct in omsloten dat wij dus samen met onze omgeving iets voor elkaar moeten krijgen. En volgens mij is dat de essentie van omgevingsmanagement, dus het werken aan een collectief systeem, wat wij doen, impliceert voor mij al dat er wederzijds afhankelijkheid is en een lang during relatie. En dat impliceert voor mij weer: Hé, hier hebben we wat te doen met omgevingsmanagement. Nou, dat zie ik ook terug in mijn rol als CEO, want als ik werk aan onze opgave, ben ik eigenlijk de hele dag bezig met duurzame relaties maken, omdat ik weet dat we die nodig hebben.

Carlijn: Dus dat is kennis ophalen bij je stakeholders?

Maarten: Ja, en eigenlijk in het speelveld van al die afhankelijkheden zorgen dat wij dingen agenderen over wat we denken dat er moet gebeuren, dat we inzichten en ontwikkelingen ophalen - inderdaad - bij stakeholders, over hoe zij kijken naar vraagstukken, maar ook over wat zij te doen hebben of waar ze zich zorgen over maken. Ook dat ik soms mijn eigen organisatie moet beschermen, zodat we focus kunnen houden op wat wij te doen hebben. Dus dan moet ik al die dingen juist buiten de deur houden en ervoor zorgen dat we de context waar wij in werken, zoals bijvoorbeeld wet- en regelgeving, ook kunnen beïnvloeden door te laten zien: Goh, dit is wat er nodig is.

Carlijn: Dus meer een vorm van lobbyen?

Maarten: Ja, dus dat zit tegen lobbyen of Public Affairs aan. Voor mij zit dat allemaal in dezelfde bak van: Hé, we hebben iets te doen met onze omgeving, in de interactie van onze omgeving. Nou, en daar gebruik ik dus ook heel veel inzichten en ervaring die ik heb opgedaan in dat werk als omgevingsmanager, dus dat werken met een goede analyse en de diagnose over: Wat is er nou nodig? En dan komen de afkortingen - dan moet ik even bedenken of ik ze nog weet - dus de BATNA, de ANNA en de Joint Fact Finding.

Carlijn: Best next alternative...

Maarten: Ja, dus "best alternative to the negotiated agreement"

Carlijn: Nou, volgens mij zit je er nog aardig in.

Maarten: En ANNA is "altijd nagaan, nooit aannemen" en Joint Fact Finding is eigenlijk vooral een proces maken waarbij niet de één zegt: Ik heb een onderzoek gedaan, kijk maar. Maar dat je met z'n tweeën zegt: Hé, we doen samen een onderzoek, we zijn samen opdrachtgever en dan committeren we ons ook aan de uitkomsten. Nou ja, dus dat soort dingen, die gebruiken we nog heel veel. Wat me enorm veel brengt, is dat je als omgevingsmanager processen leert doorzien, dus niet alleen maar nadenkt over: Wat is de eerst volgende stap? Maar ook: Nou, stel nou dat we die stap hebben gedaan en het lukt, wat doen we dan daarna? Dat je -tenminste, dat zit ook heel erg in mijn opleiding als omgevingsmanager en ik zie dat bij veel omgevingsmanagers - ook leert om waardevrij met mensen te spreken. Dus je hebt goed begrepen eigen belang, hè, want je bent er niet voor niets. Je bent ook resultaatgericht, want we doen dat om iets voor elkaar te krijgen. Maar tegelijkertijd ben je ook goed in het, ja, noem het maar "onbevangen ontmoeten", zodat je echt leert kijken naar: Hé, hoe zit een ander hier nou in? En wat hebben we dan samen op te lossen? Zodat je naar die win-win kan? Of volgens mij heet dat dan in het jargon "de taart groter maken". Dus daar moet je volgens mij dan heen. Tenslotte, niet onbelangrijk, is dat je als omgevingsmanager je ook enorm ontwikkelt in je gesprekstechnieken en ik heb best wel veel te praten in mijn werk...

Carlijn: Dat kan ik me zo voorstellen.

Maarten: ... en daarbij helpt dus dat brede palet aan gesprekstechnieken enorm.

Carlijn: Leuk. Kun je daar een voorbeeld van geven?

Maarten: Ja, dus ik maak nu een ronde langs veel aandeelhouders, omdat wij bezig zijn met het sterken van ons eigen vermogen. Nou, dat is een spannend traject. We doen echt een beroep op onze aandeelhouders om ons een lening weer te verstrekken. Daar moet iedereen goed zijn eigen afweging in maken. Dat betekent ook dat we op verschillende plekken informatiebijeenkomsten houden. Nou, dan krijgen we een keur aan vragen en ik moet toch ook nog wel vaak denken aan die bewonersbijeenkomsten bij de A4 Delft-Schiedam, waar ik dan ook stond om de antwoorden te geven en dat het af en toe ook echt best wel even scherp werd. Niet onterecht, maar wel scherp. Ja, en daar dan goed op reageren en dan ook blijven zien dat het niet over mij gaat, maar wel over het vraagstuk dat voorligt. En ook met met voldoende compassie blijven kijken naar: Wat is nou het belang van de ander? Dat zijn wel dingen die ik echt heb geleerd als omgevingsmanager en nu nog steeds gebruik.

Carlijn: Ja, want wat ik dan wel interessant vind om de link te leggen: Bij de A4 Delft-Schiedam werd het echt wel heel persoonlijk, inderdaad. Mensen voelden zich aangetast in hun leefomgeving. Ik denk dat aandeelhouders zich wat minder persoonlijk aangevallen voelen of wat minder in hun persoonlijke leefomgeving.

Maarten: Nou, wat je denk ik ziet, is dat onze aandeelhouders, dat zijn gemeenten en provincies, dus we houden die bijeenkomst ook voor gemeenteraden en voor provinciale staten.

Carlijn: Worden die ook vilein?

Maarten: Nou, die zijn ook wel scherp op van: Wij gaan nu geld van ons aan jullie lenen. Nou, daar krijgen ze natuurlijk rendementen op, dus als je er bedrijfseconomisch naar kijkt, dan hebben we echt wel een mooi voorstel gedaan, maar zij moeten wel ook de afweging maken: Oké, wat doet dit nou voor ons? En ze weten hoe groot de opgave is, dat er veel moet worden geïnvesteerd in de elektriciteitsnetten, vooral in die elektricteitsnetten. Daar hebben ze ook baat bij, maar ze zijn natuurlijk ook wel scherp op: Goh, doet Alliander wel de goede dingen? Is dit dan de enige manier? Had dat niet op een andere manier gekund?

Carlijn: Dat lijkt me een gezonde kritische blik als ik dat zo hoor.

Maarten: Gezond kritisch, ja, zeker.

Carlijn: Ja, ja, leuk. Hé, het lijkt alweer alsof de tijd er bijna op zit, die vliegt voorbij. Heb jij dingen die je mee zou willen geven aan omgevingsmanagers vanuit jouw rol?

Maarten: Er zijn twee dingen waar ik zelf echt van overtuigd ben, dus die gaan mij aan het hart, laat ik het zomaar zeggen. Die zou ik graag willen delen. Dus ten eerste is, in slecht Nederlands, maar omgevingsmanagement is "here to stay". Dus als je kijkt naar de maatschappij waar wij in zitten en naar de fragmentatie, naar de individualisering, naar de decentralisatie, naar de polarisatie en de grote transities waar we voor staan, dus de energietransitie stikstof, woningbouw, zorg, mobiliteit, klimaat, al die grote vraagstukken, daar moeten we dingen voor elkaar krijgen. Voor mij staat omgevingsmanagement ook echt voor iets voor elkaar krijgen. Niet alleen maar kijken naar het proces, ook naar inhoud, ook naar resultaat, maar wel ervoor zorgen dat je het met elkaar kan doen. Dus de samenleving en de overheid kunnen die grote vraagstukken niet alleen oplossen. Dus het verbinden van de markt, van het maatschappelijk middenveld, van overheden, van burgers, van andere belanghebbenden daar kan - en ik denk, zal - omgevingsmanagement een super belangrijke rol in spelen.

Carlijn: Nou, leuk dat je dat zegt, want meestal zie je bij omgevingsmanagement voor mijn gevoel alleen de kosten die het met zich meebrengt, maar de baten, die zijn af en toe wat lastiger uit te drukken in geld, waar toch vaak op gestuurd wordt.

Maarten: Ja, zeker, en ik denk dat hier - dat is meteen ook mijn mooi bruggetje naar mijn tweede punt - ook wel een opdracht ligt voor omgevingsmanagers. Dat is namelijk om omgevingsmanagement te zien en te ontwikkelen als een vak, als een ambacht. Het is niet iets wat iedereen zomaar kan. En dat vraagt dat je expliciet bent over wat je doet, dat je dat valideert, dat je daarop reflecteert, dat je het methodiseert, dat je echt kan gaan overdragen van: Maar dit is waarom we dit doen. En daarmee dus ook professionaliseert, zodat je kan laten zien: Dit is de waarde die wij creëren. Zo krijg je dus dingen voor elkaar. Maar ook dat omgevingsmanagers blijven investeren in hun eigen ontwikkeling en dat niet alleen maar doen in de diepte van het vak, maar juist ook in de breedte, want er zijn zoveel aanpalende gebieden in de psychologie, in de bouwkunde, in de organisatiewetenschap, in de veranderkunde. Die gaan helpen om omgevingsmanagement taal te geven. Oké, maar dit is dus wat wij doen. Dus het ondertitelen van jezelf is volgens mij echt heel belangrijk, omdat dat helpt om te laten zien dat je altijd als omgevingsmanager oog op de bal hebt en zicht op het doel. En volgens mij is dat iets wat we niet genoeg kunnen blijven uitdragen.

Carlijn: Ja, dat vind ik echt een super mooie boodschap om mee te eindigen. Dank je wel. Dank je wel voor je tijd en om ons mee te nemen in jouw wereld. En bedankt voor het luisteren.

Maarten: Graag gedaan. Tot ziens!